Por qué debería costar menos ofrecer servicios de TI de alta calidad

Lo que hemos aprendido por pensar de modo diferente

¿Qué conclusiones pueden extraer las organizaciones de TI de este ejemplo? La estrategia habitual de línea de producción en Estados Unidos se orientaba a maximizar el uso de una maquinaria que requería cuantiosas inversiones de capital. Si una máquina que pinta el capó de los coches en Estados Unidos cuesta 48 millones de dólares, los procesos del fabricante tenderán a asegurarse de que una máquina tan cara va a estar funcionando las 24 horas del día. Echando la vista atrás, una estrategia más eficiente habría tenido que empezar por considerar cuántos coches había que fabricar, cuándo había que fabricarlos, etc. Los fabricantes japoneses concebían todas estas cuestiones de manera global.

¿Qué tienen que ver estas formas de pensar con las Tecnologías de Información? El estilo industrial en Estados Unidos precisamente viene a coincidir con la forma en que las organizaciones de TI tradicionalmente se han centrado en aprovechar al máximo unas in versiones de capital muy cuantiosas. Las organizaciones de TI pusieron mayor énfasis en aquello que producía valor, en lugar del valor de lo que se producía. Como sucedía en la industria manufacturera, los departamentos de TI tendrían que haberse centrado menos en automatizar tareas individuales y más en el proceso completo de forma integral y en toda la cadena de valor de TI. Cuando los ejecutivos de TI deciden qué procesos han de seguir, primero deben fijar los límites y determinar la misión de la organización. ¿Van a generarse problemas más deprisa? ¿Evitar que aparezcan estos problemas en primer lugar? ¿Reducir costes? ¿Aumentar la calidad? ¿Ofrecer nuevos servicios, innovadores? ¿Qué “marco” se adapta mejor a la empresa?

Los fabricantes de automóviles americanos finalmente tuvieron que modificar sus planteamientos para definir el flujo de procesos necesario para cada modelo concreto de coche, de forma que llegasen al mercado los modelos en el momento preciso. Se trata más de una estrategia orientada a negocio que centrarse en tareas puntuales como instalar el asiento trasero, ensamblar la columna de dirección y demás.

Hasta que los fabricantes estadounidenses empezaron a cambiar su forma de pensar, muchos coches se quedaron inmovilizados en sus almacenes, nadie los compraba. O bien los coches no respondían a las necesidades demográficas o habían salido demasiado tarde a la venta, y el mercado ya había evolucionado. Para sacar estas unidades de sus parrillas de aparcamiento tuvieron que reducir los precios y ofrecer descuentos, generando obviamente un impacto muy negativo en los resultados empresariales.

A partir del cambio de perspectiva operado en los fabricantes de Estados Unidos, los beneficios empiezan a aumentar por distintas vías. Empezaron por implementar un modelo de procesos estadístico, que primero analiza el flujo del valor a través de una serie de pasos en las líneas de producción. En consecuencia, las líneas de producción se hacen más eficientes, y los inventarios de procesos productivos se reducen. En lugar de dedicar recursos a fabricar cuantas más unidades mejor, las empresas podían aplicar los recursos en aquello que realmente les interesaba.

La calidad de la producción mejoró notablemente ante los ojos de los consumidores debido a que las empresas empezaron a pensar en cómo y por qué los clientes compraban o utilizaban sus productos. Y después reorientaron toda su potencia ingenieril hacia el objetivo de ofrecer a los clientes lo que querían y en el momento en que los clientes lo solicitaban.