Orientación al cliente, la nueva estrategia de Xerox

Fue hace tres años cuando un equipo de investigadores de la
compañía
Xerox ideó una impresora comercial con dos motores en lugar de uno. Pero
antes de empezar a desarrollar el prototipo, decidieron crear grupos de
orientación con los clientes para conocer su opinión acerca de este proyecto.

Para ello preguntaron a los clientes su opinión acerca de una máquina de
alta velocidad que cuando surgiera un problema no hubiera necesidad de
apagarla, sino que pudiera seguir operando a la mitad de velocidad hasta que el
fallo fuera resuelto. Evidentemente, los clientes se quedaron asombrados ante
la nueva tecnología.

Así, tras las sesiones con los clientes, el nuevo enfoque en la fabricación
de Nuvera 288 era, no sólo que fuera rápida ?imprimiendo 288 páginas por minuto
con los dos motores en funcionamiento- sino también, que continuara funcionando
si uno de los motores se estropeaba.

Sin embargo, ésta no ha sido la tónica general en la historia de Xerox. El
fabricante de fotocopiadoras e impresoras dominaba el mercado en los noventa,
pero las quejas se multiplicaron y la compañía tuvo que hacer cambios en su
producción. ?Cuando trabajé por primera vez en la década de los 90, no
escuchaban lo suficiente?, resalta John Lacanghina, fundador de la compañía
ColorCentric. En su opinión, esto
está cambiando y de hecho tenía que hacerlo, ya que los consumidores han dejado
de depender de Xerox y ahora están comprando a otros fabricantes, como
Canon,
IBM y
Kodak,
entre otros.

Un impulso al crecimiento

Actualmente, la compañía da mucha importancia a la inversión en
I+D.
Así, suele dedicar entre el 5 y el 6% de sus ingresos a la investigación. De
hecho, en 2006, invirtió 922 millones de dólares en investigación, desarrollo e
ingeniería, es decir, el 5,8% de sus ingresos por ventas, que ascendieron a
15.900 millones de dólares.

Este gasto le ha supuesto obtener 558 patentes, y le ha permitido mejorar y
modernizar el 95% de su línea de producto en los dos últimos años, de acuerdo
con los datos manejados por
Business
Week.

No obstante, esto no ha sido suficiente para potenciar el bajo crecimiento de
sus ingresos en 2006, que fue de sólo un 1%. Así, la directora tecnológica de
Xerox, Sophie Vandebroek, ha decidido orientarse hacia los clientes como una
forma de competir en ventas. “Es necesario mezclar a los expertos que conocen la
tecnología con los clientes que saben cuáles son los puntos débiles”, afirma.

Vandebroek considera que, mientras unas compañías investigan a los clientes
en los showrooms, o trabajan directamente con el cliente durante una semana o
dos para observar su comportamiento con el producto, en el caso de Xerox se ”
sueña con el cliente” (que es el eslogan elegido para esta nueva orientación:
?Dreaming with the customer?).

Esta idea forma parte de la nueva estrategia de la compañía, para cuya
puesta en práctica se ha creado un nuevo equipo integrado por etnógrafos y
doctores en antropología que analizan el comportamiento de los clientes.

Por su parte, Ed Wooten, director del producto Nuvera y líder del equipo que
desarrolló la máquina con doble motor Nuvera 288, considera que ?los ingenieros
siempre están tentados a llegar rápidamente a la respuesta. Pero tienen que
dejar otras posibilidades abiertas y ser capaces de escuchar lo que el cliente
tiene que decir, e incluso saberlo. Cuando animamos a nuestros ingenieros para
que hicieran esto, nos encontramos con soluciones muchos más creativas?.

Tendiendo puentes hacia la tecnología

A pesar de ello, aún existen desafíos que hay que superar. Así, es necesario
reunir al investigador correcto con el cliente adecuado. Por eso, el equipo de
Vandebroek ha diseñado una herramienta básica para Web donde los investigadores
introducen el tema que desean discutir con el cliente y luego el equipo de
expertos combina los objetivos con el cliente más apropiado.

Otro desafío es convencer a las dos partes de que las sesiones son para
investigación. Con todo esto, Vandebroek está tratando de utilizar la
tecnología para llegar a los consumidores, para lo que cuenta además con un
blog y un wiki donde los consumidores pueden interactuar.

De esta forma, Xerox trata de involucrar a los consumidores en cada paso que
da para crear un nuevo producto, y es lo que ha hecho con su nueva impresora
Nuvera 288. Desde el año 2005, se ha consultado a más de 1.000 clientes sobre
la nueva máquina.

Deshacerse de los problemas

Uno de los problemas más importantes a los que los ingenieros tuvieron que
hacer frente fue tratar de encontrar un modo de corregir las diferencias entre
los dos motores de la máquina, para lo que han necesitado cerca de 18 meses. El
objetivo era que todas las impresiones fueran iguales, tanto al observarlas
individualmente como si se comparaban las de los dos motores; algo difícil de
conseguir, ya que no existen dos motores que sean idénticos.

Para solventar estas dificultades, Xerox creó un equipo de 30
investigadores, algunos de los cuáles eran doctores en teoría de la imagen,
expertos en cómo el ojo humano funciona y responde a la luz y reflexión; otros
estaban licenciados en físicas y especializados en fotografía eléctrica, o en
cómo la imagen puede ser plasmada en el papel.

Estos ingenieros debían resolver cómo programar los diferentes sensores a lo
largo de la trayectoria del papel para controlar las imágenes y enviar una
señal de alarma cuando el movimiento fuera demasiado rápido. Aunque al
principio no estaban muy seguros de ser capaces de resolverlo, en pocos meses
los progresos eran suficientes como para pensar que darían con una solución
económicamente aceptable.

Y así fue. La impresora Nuvera 288 fue puesta en venta a principios de abril
con un precio de unos 460.000 dólares -aunque según Riley McNulty, director de
investigación de IDC, si se incluye la instalación, el precio del dispositivo
se puede incrementar hasta los 700.000 dólares?. Dentro de 18 meses, Xerox
sabrá si su inversión ha merecido la pena, aunque la mayoría de los clientes
que participaron en su desarrollo ya han comprado la máquina.

Actualmente, existen en el mercado productos competitivos con dos motores,
pero según Ed Wooten ninguno de ellos tiene la capacidad de continuar con un
motor mientras el otro no funciona. ?Si no hubiéramos escuchado a nuestros
clientes, no hubiéramos conseguido este diferenciador único?. Vandebroek añade
que “el observar a los consumidores ha permitido dar un salto hacia nuevas
ideas “.

Ahora, los técnicos, que se dieron cuenta de que un 44% de los productos
impresos se tiran en menos de un día, están trabajando en un tipo de papel que
puede ser borrado e impreso de nuevo, que vendría a ser como reciclar de forma
instantánea.

Paralelamente, las visitas etnográficas a ocho compañías diferentes de
impresión que Xerox ha llevado a cabo desvelaron cómo los clientes se están
alternando entre la impresión offset y la digital, por lo que la investigación
se dirigirá al modo de hacer estos cambios más suaves.

Una vez que se han familiarizado con las pautas de trabajo de un cliente,
este tipo de visitas le sirven a Xerox de ayuda para vender más fácilmente sus
soluciones de servicios emergentes. “Al final ha resultado ser también una
buena herramienta de venta?, asegura Steve Hoover. Y es precisamente esto lo
que Xerox necesita.