La lección de Zynga: ¿son siempre los fundadores los mejores CEOs?

El anuncio fue sorprendente para muchos y esperanzador para casi todos: hace unos días, Mark Pincus enviaba una nota a los empleados de Zynga y la publicaba en el blog de la compañía. El mensaje era claro: el fundador de la startup de juegos dejaba de ser Consejero delegado y le pasaba la batuta a Don Mattrick, antiguo jefe de la división de Xbox en Microsoft. “Siempre les he dicho a Bing y a nuestra juntta que si podía encontrar a alguien que pudiese hacer un mejor trabajo como CEO haría todo lo que pudiera para reclutarlo y traerlo a la empresa. Estoy seguro de que Don es ese líder”, escribía Pincus.

La noticia fue recibida enseguida con alegría por los inversores y con subidas de más del 20% en bolsa. No está claro qué es lo que más ha gustado, si el nombre del sucesor o si el simple hecho de tener lo que habían demandado en muchas ocasiones: a Mark Pincus fuera del puesto de CEO. Y es que a Zynga no le va demasiado bien y muchos culpan al propio Pincus de no haber sabido llevar a su compañía por el camino de la rentabilidad y el beneficio. Tienen un producto con éxito, ¿por qué no ganan dinero?

Quizá porque el fundador de una startup no es siempre el mejor CEO cuando su compañía crece. Los defensores de esta teoría hablan de dos cuestiones principales: lo que el fundador no hace porque no sabe y lo que no hace porque no quiere. “Los fundadores no se dan cuenta de que el éxito lleva consigo una nueva clase de retos”, explica Noam Wasserman, profesor de la Harvard Business Scool en un informe llamado “La sucesión Fundador-CEO y la paradoja del éxito empresarial”. “Retos que requieren habilidades que no tienen, como escalar una organización más grande o gestionar funciones en las que no han trabajado”.

Después está lo que simplemente no quieren hacer. “Se aferran a sus ideas iniciales durante demasiado tiempo, ignorando señales claras de que es el momento de cambiar. Se aferran a sus primeros empleados y ejecutivos, incluso cuando esa gente no está a la altura de los nuevos  retos y demandas”.

Los casos de éxito: cuando el fundador salva la compañía

Esta situación en la que cuando una empresa crece el fundador debe dejar su papel de CEO a alguien “profesional” en el mundo de los negocios no siempre es la clave para el éxito. Hay casos en los que los fundadores son capaces de quedarse en la empresa y crecer con ella (Bill Gates, Richard Branson, Larry Ellison, Jeff Bezos, Micael Dell e incluso Steve Jobs, aunque él tuvo que dejar antes Apple en manos de otros y volver para salvarla), y hay también muchos ejemplos de CEOs contratados que resultaron ser un error.

Elon Musk, CEO y cofundador de SpaceZ y Tesla Motors, asegura que prefiere ser quien dirija las compañías que funda porque es “mejor que los CEOs que contratamos”. Según Musk, el problema de los consejeros delegados profesionales es que “no son ni muy creativos, ni flexibles, y sus habilidades no encajan en una startup“. Pero es también muy fácil pensar en CEOs contratados que hicieron un gran trabajo: Eric Schmidt en Google, Meg Whitman en eBay, Jeff Weiner en Linkedin…

¿Cuál es la conclusión de todo esto? Probablemente que cada caso es diferente, que hay fundadores que son capaces de adaptarse al crecimiento de su startup y hacer un buen papel como CEO, que los hay que prefieren delegar para luego volver (el caso de Google), que algunos son despedidos y después salvan la empresa (Steve Jobs) y que los hay que nunca vuelven. La clave está en saber ver si las cosas van mal antes de que sea demasiado tarde. Saber delegar en un CEO antes de que el fundador tenga que ser despedido.