La herencia histórica de la organización de TI recoge aspectos clásicos sobre el modo de pensar de sus miembros y así, la organización es visualizada como una pirámide, con el director en el ápice, donde la autoridad jerárquica se asume completamente (F. W. Taylor). No obstante, existe una tendencia del personal especialista a evitar cualquier decisión de la dirección que interfiera en la visión de su experiencia técnica, y en consecuencia, intentarán oponerse al cambio y mostrar al jefe cómo deben hacerse las cosas. En relación al marco de procesos de gestión de servicios, el personal de TI puede ignorar los puntos de control y evaluación, más aún cuando estos afectan a sus propias ideas y convicciones.Otro factor a tener en cuenta será el posible veto al modelo de gestión de servicios, a todos los niveles de la organización (directores, mandos intermedios, o ejecutores). El concepto de veto invisible (E. M. Hanson) se basa en que todos los empleados tienen la oportunidad de disolver las directrices cuando llegan a ciertos ámbitos de su trabajo personal, y después aprovechar la ocasión de un bajo rendimiento para argumentar en contra de aquello con lo que no estaban conformes desde un principio. La situación puede ser particularmente peligrosa cuando muchos de los empleados empleen su veto, visible o invisible, y la consecuencia más grave puede ser la separación del trabajo real respecto a la visión de los procedimientos de calidad: “Eso es lo que dicen los documentos y otra cosa es como se trabaja aquí”.No menos importante será el reconocimiento de la organización informal frente a la organización formal. La teoría de la acción (T. Parsons) describe que las personas persiguen sus propios intereses y objetivos, y que actúan en consecuencia formando coaliciones y grupos de influencia con los que consolidar una posición de poder. El poder es un factor de gran importancia en todo tipo de organizaciones, y amplía su dominio por encima del asignado por la organización formal hacia el ámbito de una organización informal, oculta a la vista del organigrama. Las personas buscan el poder en la organización informal en base a su personalidad, su conocimiento experto, el control de la información o sus contactos. En cualquier caso, los procesos existentes para la obtención y salvaguarda del poder jugarán un papel clave para la implantación de un nuevo marco organizativo ya que darán explicación a muchos comportamientos aparentemente irracionales: “La organización formal sólo es la punta del iceberg”. La estrategia
En mayor o menor medida, será inevitable afrontar las tensiones organizativas para la implantación del sistema de gestión de servicios de TI. Los agentes del cambio deben considerar una o varias estrategias para gestionar los patrones culturales y organizativos existentes. En un recorrido por los planteamientos para la transformación organizativa es relevante considerar las siguientes aproximaciones.
- La estrategia racional: parte de la consideración del empleado como un ser racional que se guía por señales y parámetros racionales. En este caso el cambio se basa en el análisis detallado, la planificación de hitos y resultados, y la comunicación del progreso.
- La estrategia reeducativa: señala que las personas son intrínsecamente activas y desean aprender. Bajo este planteamiento los empleados son los verdaderos artífices del cambio y el agente del cambio debe actuar para estimular y apoyar su propio dinamismo.
- La estrategia coercitiva: implica que el cambio se fuerza desde una posición de poder (legítima). En este caso se asume que la presencia de poder y la amenaza de sanciones son necesarias para garantizar el comportamiento deseado.
- La estrategia de incentivos: señala que cada persona realiza su propio análisis de costes-beneficios, valorando cómo les podría servir el cambio y actuando en consecuencia. En este sentido, el cambio ocurrirá si existen suficientes incentivos para las personas.
- La dinámica de grupo: K. Lewin señala que la conducta del individuo es resultado de los procesos que se dan en la vida de los grupos. En este sentido, la fijación de metas para el cambio depende en gran medida de las normas que se fijen en el entorno del grupo de trabajo. Para controlar un cambio factible será necesario mantener objetivos al alcance de las personas, con el propósito de reducir la frustración y mantener un nivel realista de aspiraciones.
- Por su parte, J. Kotter plantea ocho pasos para transformar una organ
ización: 1º Generar un sentido de urgencia (necesitamos cambiar las cosas). 2º Crear una coalición guía (personas adecuadas). 3º Desarrollar la visión y la estrategia (desde el equipo guía). 4º Comunicar la visión del cambio (una y otra vez, a cuantas más personas mejor). 5º Fortalecer la acción más allá de las barreras (eliminar los obstáculos críticos). 6º Crear victorias tempranas (‘quick wins’ que catalicen el cambio). 7º Consolidar lo conseguido y generar más cambios (no parar hasta lograr la visión). 8º Anclar fuertemente los nuevos planteamientos en la cultura (crear una estructura de apoyo con la que se afiance la nueva operativa).