Conducir sin indicadores, la peligrosa carrera tecnológica de la banca

Aunque los bancos se muestran como actores punteros en la aplicación de las nuevas tecnologías, lo cierto es que están sufriendo -en silencio- las consecuencias de una digitalización no siempre tan ordenada y controlada como sería deseable y que se hace notar, tanto en su cuenta de resultados como en los niveles de satisfacción de sus clientes y en sus obligaciones de cumplimiento normativo.

No cuento nada nuevo, pero el problema ha alcanzado unas dimensiones que demanda una respuesta efectiva. En una conversación privada el CIO de uno de los principales bancos españoles, reconocía que en el último lustro la complejidad de su mapa tecnológico ha aumentado de forma exponencial en términos de arquitectura software y hardware y también en la complejidad de la provisión de servicios que recibe. Desde una perspectiva global, el área de TI de la entidad ha multiplicado por cinco sus recursos de desarrollo y este factor multiplicador se eleva en determinadas áreas, como la banca electrónica, hasta el 10. El presupuesto de TI simplemente se ha disparado.

No obstante, y contrariamente a lo que podría suponerse a priori, la capacidad del banco para monitorizar sus tecnologías es cada vez menor. Disponen de multitud de herramientas orientadas a la detección y la gestión de incidencias, pero en la práctica y a pesar de que esta función cuenta con una orientación tecnológica, se trata de una monitorización que no es proactiva en términos de valor.

Esta carencia es consecuencia directa de otra realidad: a pesar del aumento de la inversión en TI, en modo alguno la inversión en monitorización ha crecido del mismo modo, de manera que medir los parámetros de eficiencia y de aportación de valor de la tecnología al negocio resulta misión imposible.

En suma, la banca de principios del siglo XXI tiene un coche más grande, pero no conoce muy bien a qué velocidad se mueve y tampoco tiene la capacidad para saber cuánto consume. Esta ceguera es consecuencia de que simplemente no existen los indicadores necesarios.

A la vista de esta situación, es lógico pensar que lo único importante es meter más gente dentro, y aparentemente de cualquier forma porque tampoco es posible saber si los pasajeros viajan cómodos o no. Nos encontramos ante una carrera de la tecnología que, peligrosamente, no está acompañada de la medición de su valor y su rendimiento.

No obstante, podemos evitar el accidente; en primer lugar, porque CIOs y CEOS reconocen como prioridad ganar visión y disponer de esos indicadores, no de forma aislada e independiente, sino directamente relacionados con los indicadores de negocio. Así mismo, nuestra experiencia y el trabajo que realizamos desde hace años con entidades de referencia en este sector nos dice que ambos profesionales son también conscientes de que existen parámetros esenciales de valor y eficiencia tecnológica.

Definición KPIs, punto de partida

La definición de unos KPIs claros que midan el rendimiento de las infraestructuras y las aplicaciones de una forma continua y alineados con los objetivos de negocio de la organización es el punto de partida para una monitorización proactiva e inteligente. Entre estos KPIs, cuyo número diferirá en función de la naturaleza y objetivos de la organización, existe algunos tan básicos como primordiales.

En primer lugar, y dada la preponderancia que tiene el cliente -externo y también interno- los tiempos de respuesta en los procesos de negocio, especialmente los que experimenta el cliente usuario de la banca digital, han adquirido una relevancia sin precedentes.

Otro indicador tan básico como primordial son los costes. Y es que a nadie se le escapa el peso que tiene la partida tecnológica en la cuenta final de resultados. Y, directamente relacionado con ambos, se encuentra el cumplimiento de los ANS (Acuerdos de Nivel de Servicio). Este indicador merece especial atención en un sector como la banca, en el que la tónica predominante es la externalización de buena parte de los servicios TI y aquí resulta fundamental tener un conocimiento real de los costes de desarrollo y calidad del software en términos de funcionamiento real. Y también son, por supuesto, indicadores clave la disponibilidad y la relación entre el citado coste tecnológico y valores de negocio tales como el número de clientes y la cuenta de explotación.

Este es el camino iluminado que deben seguir las empresas para asegurar el rendimiento óptimo de la tecnología y, de hecho, se trata de un mercado en crecimiento que se prevé alcanzará un volumen de negocio de 12.000 millones de euros en 2026. Además de ineludible, el camino de la monitorización proactiva e inteligente del rendimiento es amplio e implica una serie de tareas que incluyen la ingesta de datos procedentes de múltiples fuentes, su tratamiento y consolidación, el establecimiento de procedimientos para la resolución automatizada de incidencias y el soporte y la medición continua de los resultados. Todo ello de forma cada vez más automatizada gracias a las tecnologías de inteligencia artificial.

Dada esta amplitud, a pesar de existir muchas soluciones que se comercializan con la etiqueta de herramienta para la gestión del rendimiento, en su práctica totalidad son soluciones parciales y, para complicar aún más el avance, no existen metodologías claras que verdaderamente aborden la problemática descrita. La orientación tecnológica basada en incidencias no basta ya que, además de ser reactiva, no tiene en cuenta el análisis de conceptos clave como la rotación del software o el impacto de su puesta en producción, tanto en las aplicaciones como en las arquitecturas.

En ese contexto, en Orizon somos una rara avis al ofrecer solución a una necesidad clara y a una demanda real en la banca y común a todas las grandes organizaciones. Nuestra metodología y la plataforma BOA cubren el ciclo integral del rendimiento desde un punto de vista global.

En el núcleo de ese círculo virtuoso se sitúa la capacidad de BOA para generar KPIs esenciales tanto para la organización TI como para el negocio, de forma que tanto los CIO como los CEO disponen de indicadores en los que apoyar su toma de decisiones y pueden, además, controlar su evolución de una forma continua, atendiendo a las actuaciones de mejora que se identifican, implantan y miden.

Los buenos resultados que supone tomar este camino circular ya están probados y se concretan no solo en una reducción drástica de los costes de infraestructura y de desarrollo y mantenimiento de aplicación, también en el aseguramiento y la mejora continua de procesos clave para la operativa y el diseño a futuro del negocio.