Pedro Robledo, co-fundador y director ejecutivo del Club-BPM, arroja un poco de luz en torno al Business Process Management (BPM) y explica porqué no se ha creado una cultura correcta dentro de las empresas.
Muchas personas están confundidas con respecto al término BPM, Business Process Management (Gestión Por Procesos). Se piensa que adquiriendo tecnología para la automatización de procesos se pueden resolver los problemas empresariales y la mejora en eficiencia vendrá como resultado inmediato. Nada más lejano a la verdad. La tecnología adquirida es sólo un conjunto de piezas de software, que no incluyen técnicas, ni metodologías de implementación, ni conocimientos de una gestión transversal de los procesos de negocio de principio a fin a lo largo de todas las unidades funcionales de la empresa, ni el compromiso de liderazgo de los directivos…
Dado que en dichas implementaciones no se ha gestionado el cambio organizacional, ni los impactos sobre las personas implicadas, ni se ha adquirido la metodología adecuada para la gestión empresarial por procesos, no se ha creado una cultura BPM y las empresas se encuentran totalmente perdidas para dar un paso más allá, cuestionando la utilidad de las tecnologías BPM y el retorno de inversión.
El BPM, que va más allá del aspecto tecnológico, es un sistema de gestión enfocado a perseguir la mejora continua del funcionamiento de las actividades de una organización, mediante la identificación y selección de procesos y la descripción, documentación y mejora de los mismos, partiendo del despliegue de la estrategia de la organización, asegurando la misión empresarial y alineada a la visión de la empresa. El BPM debe estar alineado con la estrategia, con la gestión de recursos humanos, con la gestión financiera, con la gestión de la información, con la gestión de la calidad y con las disciplinas tradicionales de gestión. La Gestión por Procesos es impulsada y hecha realidad por un conjunto de tecnologías totalmente maduras y que aportan excelentes resultados.
En un entorno tan competitivo, lleno de turbulencias e incertidumbre, las empresas son conscientes de que su nivel de eficiencia está en función de sus procesos y de su rapidez de respuesta frente a problemas inesperados o previsibles.
La solución conlleva reaccionar ante la ineficiencia que implica a las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su preocupación por conseguir objetivos individuales. Si potenciamos el concepto del proceso transversal, junto con los recursos empresariales alineados con los retos estratégicos y con una visión clara de objetivos hacia el cliente externo e interno, aseguraremos el cumplimiento de los mismos, manteniendo la eficiencia operacional y la competitividad de la organización. Las organizaciones, con un enfoque de gestión, deben documentar, automatizar, analizar y monitorizar los procesos de negocio, pero no en términos de funciones (marketing, ventas, producción, servicio al cliente…) sino en términos de procesos de principio a fin y cruzando todas las fronteras funcionales; entendiendo los procesos de negocio como una secuencia de actividades que deben dar soporte a la estrategia, analizar la efectividad operacional y facilitando el establecimiento de medidas de rendimiento para la mejora continua.
Tradicionalmente, la organización de las empresas está basada en unidades departamentales y sus pilares son la jerarquía, el control y la burocracia, limitando el desempeño del personal y con la obsesión por asignar responsabilidades, lo cual influye en la capacidad de satisfacer plenamente los requisitos de flexibilidad que demanda la empresa actual. Sin embargo, la organización orientada por procesos se basa en la gestión como sistema de flujo (no como funciones heterogéneas), ejecución de tareas por “procesos” (traspasando las barreras funcionales) y definición de indicadores de funcionamiento y objetivos, que incrementen la mejora y estén alineados, en tiempo real, con los objetivos estratégicos y tengan en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes. La implantación de la gestión por procesos se ha revelado como la herramienta de gestión empresarial más efectiva para todos los tipos de organizaciones. Muchos ejemplos confirman la validez de esta disciplina de gestión. Así, las empresas consiguen reducir los tiempos de diseño de productos en un 50% mejorando el “time-to-market”, con productos más competitivos y de mayor rentabilidad; mejoran la eficiencia de los Call Centers en un 60%,reduciendo costes, aumentando la satisfacción y mejorando la gestión de los recursos; reducen los tiempos de gestión de pedidos en un 80% con ahorros de costes, aumentando la satisfacción del cliente y obteniendo mayor rentabilidad; reducen del 50-60% los costes administrativos en casi cualquier proceso, obteniendo un importante ahorro financiero.
