El éxito del outsourcing

A veces podría parecer que el outsourcing es una moda. Las compañías fluctúan en la decisión de externalizar o internalizar de una manera absolutamente cambiante y marcada normalmente por unos criterios que en muchas ocasiones no llegan a cumplirse conforme a los objetivos marcados. En esta situación cabe preguntarse cuáles son las causas que hacen que lo que hoy esté bien visto, mañana pase a ser criticado dentro de una organización.

Cuando una compañía apuesta por externalizar, normalmente lo hace amparado por una ambición de mejora de los costes y un incremento en el control sobre aquellas tareas que pasa a subcontratar. Sin embargo, ¿por qué en un alto porcentaje de las ocasiones no se cumplen las expectativas?

La respuesta es bien clara: porque en un alto porcentaje de los casos se externaliza mal. En muchos casos no está claro el ámbito de lo que se puede externalizar, ya sea porque no se analizan previamente las implicaciones con el resto de áreas del negocio, o porque no se definen los indicadores que se quieren medir, o porque no se controla y gestiona la evolución correctamente, o porque no se tienen en cuenta los efectos sobre los equipos de personas, o bien porque no se elije al proveedor correcto.

Una vez identificadas las causas del posible fracaso ya solo quedan dos alternativas: desistir de la externalización o por el contrario tomar las medidas para garantizar el éxito en el proceso de externalización. Nos centraremos en la segunda de la alternativas

Lo primero es tener claro el ámbito, es decir, definir qué es lo que se puede externalizar. En este punto es fundamental un análisis profundo de aquellas actividades que no siendo core-business, estén sujetas a la mejora en la eficiencia operativa de las mismas y en las que, además, se puedan aplicar economías de escala que permitan ahorrar costes. En ciertas ocasiones, se podría dar una mejora derivada de la flexibilidad en la consecución de los recursos, si bien en estos casos parece bastante claro que la mejora económica deberá estar correctamente acotada bajo el control del proyecto. Es decir, los recursos serán más caros y por tanto sólo tiene sentido este tipo de servicio cuando el proyecto a realizar está muy controlado. En no ser así, estaríamos tirando nuestro dinero.


En el siguiente punto, damos de lleno con el segundo “porque” que explica el fracaso: las implicaciones con el resto de áreas de negocio. En una empresa todas las actividades están interrelacionadas y por tanto difícilmente podemos aislar una del resto sin asumir que forzosamente tendrá que interactuar con las demás. Esto supone que debemos tener muy claro el mapa de procesos global y controlar los procedimientos asociados a cada proceso e identificando los roles y responsables dentro de la organización. A partir de aquí, se deberá definir de manera clara: cómo debe ser el modelo de relación y qué tareas deben realizarse amparadas bajo la externalización para asegurar el correcto funcionamiento del servicio.

Una vez aclarado el segundo “porque”, resulta más sencillo abordar el tercero. Necesitamos tener muy claros los indicadores asociados a cada procedimiento. Es decir, qué elementos debemos medir y cuáles serán los valores objetivos para garantizar el cumplimento del servicio. Estos indicadores son dinámicos y los valores asignados para garantizar el cumplimento de los mismos también lo son. Por ello es fundamental el riguroso control durante la prestación del servicio, con la mentalidad abierta de todas las partes para la evolución del mismo. Esto se consigue estableciendo un modelo de relación que planifique las reuniones de seguimiento, que defina la tipología y periodicidad de los informes, y que establezca los niveles para poder abordar las posibles contingencias. Con esto damos respuesta al cuarto “porque”.

Respecto a las personas implicadas en los procesos de externalización, es imprescindible el que todas tengan claro el alineamiento con lo establecido en la estrategia de la compañía. Es decir, que sientan como objetivo el éxito de la externalización y que por tanto se vean incentivados por la mejora del resultado de los indicadores.

Finalmente, para la correcta elección del proveedor es imprescindible tener en cuenta la experiencia del mismo, la cantidad de recursos y su calificación, las infraestructuras y herramientas para la prestación del servicio y las certificaciones que avalen la utilización de las mejores prácticas.

Por último, quedaría dar respuesta a si tiene sentido apostar o no por la externalización al margen de las modas. Yo creo que sí lo tiene, si bien, como conclusión a las reflexiones anteriormente expuestas, es absolutamente necesario realizar un trabajo previo y durante el proceso de externalización que, correctamente abordado, nos garantizará la ansiada reducción de costes y el incremento sobre el control de las actividades.