Charlene Li: “Es la parte personal la que hace posible el negocio”
Charlene Li es ante todo una mujer carismática.
Autora de Open Leadership y coautora de Groundswell es considerada una de las mujeres más influyentes de Silicon Valley. Es una habitual sobre las tablas de importantes eventos relativos a temas corporativos, social media y la integración de ambos.
Este bagaje no enturbia sin embargo su cercanía y empatía en un encuentro cara a cara. No se pierde en términos grandilocuentes y ni siquiera luce las características que se asocian siempre a un gurú –ésas que tienen que ver con un gran ego y discursos pomposos-.
Defiende a capa y espada la necesidad de los líderes y las compañías de ser cercanos, de utilizar las herramientas sociales para humanizar las relaciones con los clientes, de cuidarlas y cultivarlas. Algo que se tornará en beneficio inmediatamente.
Y es precisamente ella la máxima exponente de estas ideas.
– Es imposible hablar con usted sin saber lo que es el Groundswell.
Groundswell es el movimiento que ocurre en la red cuando la gente se junta y cuando, precisamente por esa unión, pueden hacer cosas de forma conjunta, cosas que antes no podían hacer, porque no había tecnologías sociales. Pueden conectarse, aprender, innovar y apoyarse mutuamente. Como resultado esta gente que se une tiene poder, y esto asusta y confunde a muchas empresas.
– Pero las tecnologías sociales gozan ya de un cierto grado de madurez… ¿Cómo puede ser que tengan todavía miedo a estas herramientas?
Absolutamente. Sabemos que todos lo usan. Tienen Facebook, tienen Twitter. Pero sólo tienen una página que utilizan para publicar sus mensajes de marketing. Todavía no saben qué están haciendo. Una de las historias que cuento en Grounswell es sobre el ordenador incendiario de Dell. Ocurrió en 2006, en una conferencia en Japón. El ordenador explotó y prendió fuego. [La foto del suceso pronto se difundió] Lo que pensaron fue: tenemos que hablar a la gente sobre esto.
La mayoría de las compañías cuando las cosas van mal tratan de ignorarlo, de no hablar a la gente sobre eso, de esconderlo. Pero esto fue muy obvio: el ordenador explotó. Escribieron un post en su blog llamado: el notebook incendiario con un link a la imagen.
Incluso hoy en día muy pocas compañías son capaces de hacer eso.
– Porque son reticentes a admitir los errores.
El problema es que no se sienten cómodos con ello. De lo que Dell se dio cuenta fue de la importancia de la relación con el cliente. Si no hubieran sido honestos con lo que pasó, ¿cómo podían obtener confianza en credibilidad?
Creo que la mayoría de organizaciones la gente no está cómoda con una relación abierta con los clientes o incluso con los empleados.
Y todo esto no tiene que ver con la tecnología, tiene que ver con la cultura de negocio, de la organización. Es un asunto de liderazgo.
– ¿Cómo obtener una ventaja competitiva gracias a los clientes?
Tiene que ver con una relación continua. Es tan simple como preguntar si están satisfechos con el producto que un cliente acaba de comprar.
La mayoría de las compañías no se preocupan si estás contento tras una compra, no se preocupan por ti como persona. Las empresas están aún tratando de averiguar cómo salir de una relación transaccional para comenzar con otra mucho más personal. Y es una cuestión a largo plazo.
– Y llevando esto a la práctica, con todas las herramientas disponibles… ¿cuál es la fórmula mágica?
No hay. Pero yo les diría esto: piensa en cómo quieres que sea tu relación con los clientes de aquí a tres años, cómo quieres sentirte, cómo quieres que sean las conversaciones con ellos. Así puedes empezar a construirla. Y dependiendo de cómo imagines ese futuro inmediato, de los objetivos de la compañía y su naturaleza, utilizarás todas esas herramientas de una u otra forma.
En el caso de Oracle por ejemplo, no son conocidos por ser demasiado abiertos, al igual que ocurre con Apple. Son conocidos precisamente por ser cerrados, herméticos. Pero saben qué relación quieren y saben cómo encontrarla. Son muy transparentes en este sentido, y muy auténticos en este tipo de relación. “Estamos aquí para hacerte ganar, y podemos hacerlo de estas formas”, dicen.
Apple nunca se sentará contigo y te pedirá consejo. No es su forma de actuar. Ellos dicen: hacemos productos estupendos que amarás y que dirás que amas a todo el mundo. Con el fin de tener esta apertura todo ha sido muy secreto.
Es una cuestión de definir cómo queremos que sea esa relación.
– ¿Repercutirá todo esto en el ROI?
[Me invita a estrechar su mano]. ¿Cuál es el ROI de eso? ¿Puedes calcularlo? La gente que venga a una conferencia de cuatro horas, ¿calculará el ROI del tiempo allí? Probablemente no. Pero saben que es valioso.
No sabemos el valor del 80% que hacemos como compañía. Estar en las redes sociales relacionándote con la gente y desarrollando estas relaciones, es valioso. Lo sabemos. La mayoría de las compañías no valoran ni miden las relaciones. Entienden las transacciones, pero no el verdadero valor de las relaciones.
– Defiende además que para ser un líder abierto también tienen que darse cuenta de que no pueden tener el control de todo.
Los mejores saben que no tienen el control. Y se dan cuenta de que lo único que pueden hacer como líderes es exponer su visión y decir “vamos en esta dirección”. Lo único que pueden hacer es inspirar a la gente para que les siga. Es todo lo que pueden hacer.
Un buen líder entiende que tiene que inspirar y desarrollar esas relaciones basadas en habilidades comunicativas. La diferencia con las tecnologías sociales es que en el pasado podían hacer esto con poco alcance; podían hacerlo también a lo grande, pero no muy frecuentemente.
Pero hoy puedes hablar a la gente muchas veces al día, varias veces.
– La distancia que nos separaba del poder se ha reducido.
Antes había una gran distancia que separaba a un líder y un empleado. Ahora está menguando y de forma muy rápida. Las comunicaciones, en definitiva, son mejores, el flujo de información es mejor y la forma de tomar las decisiones es mejor.
– ¿Todo esto tiene que ver con lo que llama la cultura de compartir?
Lo más humano que hacemos es compartir, ¿qué es lo que da miedo ahí? Algunos líderes temen las nuevas herramientas sociales. Pero usan herramientas como el correo electrónico. Yo les animo a que compartan a través de mail una historia, por ejemplo y envíaselo a tres personas. Es así de simple. El mayor reto y el mayor determinante del éxito en social media es la cultura del liderazgo.
– Hay otros factores que inciden directamente en esta cultura del liderazgo, como la idea de que el trabajo puede ser divertido. ¿Es realmente esto posible?
[Sonríe]. Se trata de insertar dinámicas sociales. A los humanos nos encanta eso.
Todo el mundo dice que hay una separación entre el trabajo y lo personal. Pero en realidad no es del todo cierto. No vas al trabajo y dejas te apartas de tu lado personal. La gente te pregunta sobre cómo ha ido el fin de semana. Y son esas relaciones personales en el trabajo las que te permiten hacerlo. Lo hacen más fácil. Te conozco mejor, me conoces mejor. Sabes cuándo estoy contenta, cansada, lo que me gusta.
Si me conoces es más fácil trabajar conmigo. Es por eso que la gente va a tomar café todo el rato cuando trabaja.
Es la parte personal la que hace que el negocio sea posible. Y con el social media pasa lo mismo. Pensamos que tiene que separarse del trabajo.
– Hay compañías que bloquean el acceso a redes sociales…
Cuando la mitad del tráfico de Facebook procede de dispositivos móviles, es irrelevante impedir el acceso a las mismas desde el trabajo.
– ¿Qué le preguntaría a una empresa para determinar su grado de liderazgo abierto?
Lo hago muy a menudo. Suelo preguntar cosas muy simples. Les pongo ejemplos como el del ordenador incendiario de Dell y luego les pregunto si tendrían una conversación abierta y honesta con los clientes sobre si les ocurriera algo similar con poco margen de respuesta.
La mayoría dicen: nunca podría hacer eso. No sé de donde empezar. No estamos preparados para enfrentarnos a esto.
Pero lo cierto es que esto podría pasar a cualquier compañía, en cualquier momento. Y podrían subirlo a YouTube y se verían obligados a tener una conversación abierta y transparente con tus clientes por el mundo.
Si pasa puede dañar la marca mucho que puede afectar al ROI, el tema de que no puedes lidiar con esto, de que no eres capaz de tener una conversación sobre esto.
La pregunta es, ¿eres capaz de tener una conversación transparente con la gente, como compañía? Hoy. Ahora mismo. En dos horas.
– Para usted un ejemplo de un liderazgo abierto es el de BestBuy.
Barry Judge [CEO de BestBuy] se dio cuenta que para tener éxito no podía ser un líder cerrado.
Cuando estrenó el blog se sintió muy incómodo, pero pronto empezó a tener confianza en lo que hacía. Cometió entonces un gran error. (Envió por error un mail con una propuesta a todos los clientes de la firma, un mail que sólo era para los VIP).
Pero como él había construido esa relación anteriormente, la gente le creyó y confió en él.
Lo interesante es que la gente cree que pueden aparecer de pronto, disculparse con respecto a algo muy importante y conseguirlo. Pero no. Hace falta una transparencia diaria.
Cuando un vídeo de FedEx salió a la luz, en menos de 24 horas la empresa se disculpó. Pero la mayoría de gente no les creyó, porque saben que es algo que pasa todo el rato. La diferencia es que esta vez estaba grabado y mucha gente lo vio.
Cuando hay una queja online, siempre decían: llámanos y lo arreglaremos, pero nunca daban una respuesta directa, no se enfrentaban al reto del social media.
En el caso de FedEx Lo hicieron todo a pie juntillas, siguiendo la fórmula mágica para estos casos. Pero cometieron un gran error. No siguieron la fórmula las veces anteriores.
