Dell: “Las compañías más eficientes son las que tienen la tecnología cerca de sus comités de dirección”

Tras un periodo de 11 años en la compañía Bull (fabricante de servidores actualmente en propiedad de Atos), en mayo de 1999 aterrizaba en Dell. Una década después fue nombrado country manager y director general de Commercial Business de la compañía hasta que terminó liderando  la fusión entre Dell y EMC para dar paso a Dell Technologies en España. Toda una vida ligada al sector tecnológico la que lleva nuestro protagonista de esta entrevista, Ricardo Labarga, director general de la compañía. Ha conocido de primera mano la evolución de la tecnología a lo largo de todo este tiempo, incluso desde antes de que los hogares tuvieran conexión a internet.

Labarga es todo un referente de la industria y cuenta con una amplia visión del mercado, pero además tiene una personalidad que desprende cercanía y amabilidad a raudales.

En nuestra extensa conversación, el directivo hizo repaso de la situación del fabricante, así como de la actualidad en clave tecnológica y el panorama para 2023 ante la situación geopolítica que vivimos. Aquí la tenéis:

—¿Cuál es la situación de Dell Technologies en España tras los dos años marcados por la pandemia?

A nivel mundial los datos son excelentes y a nivel local son similares. El año pasado fue uno de los mejores en todas las métricas que tenemos en cuenta, algo que se ha repetido en los dos primeros trimestres de 2022, con crecimientos del 16% y 9% respectivamente a nivel global, con unos datos muy parecidos en España. Somos una compañía que sigue creciendo en facturación incluso en algunas áreas que están decayendo en términos generales.

Es el resultado de un gran esfuerzo en I+D durante los ejercicios anteriores, así como de las acciones llevadas a cabo a nivel comercial y a través del canal y las alianzas.

—La pandemia trajo una gran inversión en tecnología por parte de las organizaciones, pero ese nivel parece que está reduciéndose tras un gran pico de ventas relacionadas con la digitalización, ¿qué me puedes contar sobre ello?

Es cierto que estamos viendo una cierta desaceleración con respecto al año pasado, pero también lo es que esta digitalización se ha quedado para no volver hacia atrás. Existe una menor demanda en el área de los puestos de trabajo porque durante la pandemia se compraron muchos equipos para que la gente pudiera trabajar de forma remota, pero lo que estamos viendo es que las empresas siguen manteniendo esa filosofía para retener a los empleados y proporcionarles lo que están pidiendo, nuevas formas de trabajar tras un cambio cultural importante. Y esto repercute también en una mayor demanda de puestos de trabajo y de todo el ecosistema a su alrededor: doble pantalla, ratón inalámbrico, las comunicaciones, “docking station”, etc. En su conjunto, vamos a mantener una demanda mayor que la que teníamos antes de la pandemia.

—¿Qué cambios organizativos has tenido que afrontar con la nueva normalidad?

A nivel de retención del talento, nos esforzamos en ser una compañía atractiva para trabajar a distintos niveles, pero es algo que ya llevamos tiempo haciéndolo, no es algo nuevo para nosotros. Te pongo un ejemplo de ello a través de los ERG o Employee Resource Groups. Son grupos de empleados que se organizan en función de áreas de interés común externas a la oficina. De esta forma tenemos el grupo Next Generation, donde los más jóvenes organizan salidas de esquí, campeonatos de paddle, entrevistas con personas influyentes que han tenido una carrera exitosa dentro de Dell.

Hay otro grupo llamado Planet que se ocupa de organizar salidas al campo para recoger basura, a la playa para recoger plásticos, etc. Mención especial a grupos como Colaboración con la Sociedad, LGTBI… En Dell España, más del 50% de los empleados están afiliados a al menos uno de estos grupos.

Y estas acciones ayudan mucho a retener el talento. Durante la pandemia, la iniciativa ERG ha permitido mantener la relación entre ellos.

Por otra parte, el 99% de la plantilla ha firmado un acuerdo de flexibilidad de trabajar dos días en la oficina y tres fuera, pero en la práctica no estamos poniendo ningún freno a alguien que quiera trabajar los cinco días desde su casa. Es una decisión a discreción de cada manager, pero están siendo muy flexibles en esta cuestión.

“No hace tantos años, muchas empresas proporcionaban en la oficina equipos que en muchos casos eran inferiores a los que la gente utilizaba en sus hogares.”

Otro tema que no es baladí es el de evitar la organización de reuniones presenciales a las 9 de la mañana, por ejemplo. De esta forma ayudamos en la conciliación y a que los trabajadores sean más eficientes.

—Entiendo que vuestras oficinas también están cambiando.

Estamos en un proceso de cambio del mobiliario para adaptar las instalaciones a la reducción de la fuerza laboral en las oficinas. El objetivo es crear espacios más colaborativos y más atractivos. De hecho, es algo que estamos vendiendo a través de nuestro ‘Workforce Persona’ y las nuevas formas de trabajar de los empleados.

—Cuéntame sobre esta iniciativa.

Efectivamente, en Estados Unidos lo llaman Workforce Persona Services, que no es otra cosa que definir la tipología de los empleados, incluso haciendo consultorías externas para identificar estos perfiles y las herramientas que van a necesitar hoy y en el futuro. De esta forma, podemos proporcionar todos los recursos adaptados a esas necesidades y a los distintos perfiles no en base al pasado, sino a lo que les permitirá mejorar su productividad a partir de ahora.

De nuevo, esto está muy relacionado con la retención del talento porque, al final, los empleados quieren herramientas que les permitan estar cómodos de forma independiente al lugar donde estén trabajando. No hay que olvidar que no hace tantos años muchas empresas proporcionaban en la oficina equipos que en muchos casos eran inferiores a los que la gente utilizaba en sus hogares, y viceversa. En alguno de los dos ámbitos no era difícil encontrar equipamiento obsoleto, algo que estamos evitando con este tipo de iniciativas para que la experiencia de los trabajadores sea la mejor posible y, por tanto, su productividad.

—Además de esta adaptación al nuevo modelo de trabajo híbrido, ¿qué intereses existen actualmente en vuestros clientes y que probablemente habrían sido impensables antes de 2020?

Yo no diría impensables, más bien que aún no estaban entre las principales preocupaciones de las organizaciones. Uno de ellos es la ciberdelincuencia. Siempre ha estado en el Top 10 de prioridades, pero actualmente se encuentra en la primera posición de este particular ranking corporativo de buena parte de las compañías.

Por otra parte se encuentra la adopción de la nube multicloud, que en los dos últimos años ha pasado a ser algo estratégico. Hubo un momento, justo tras la explosión de la pandemia, que había que ir a la nube pública para poder seguir operando, pero los responsables se dieron cuenta que este modelo no era eficiente para todo y que las distintas nubes públicas son más o menos válidas para según qué cargas de trabajo. Mientras tanto, la nube privada también se mantiene como opción principal para muchos procesos, por lo que esa combinación, lo que llamamos multicloud, está generando un enorme interés. Y la clave se encuentra en encontrar y desplegar un sistema de administración unificado para todos los modelos como si de una única nube se tratara.

—En este punto, los acuerdos y el trabajo conjunto entre el ecosistema de proveedores y fabricantes son de vital importancia. ¿Cuál es la visión de Dell Technologies?

Efectivamente, este trabajo de colaboración es fundamental y Dell está inmerso en un proceso para cerrar acuerdos con los principales proveedores. Lo hicimos con AWS, lo estamos haciendo con Microsoft Azure, Google Cloud, Red Hat e IBM y seguiremos ampliando estas colaboraciones. Por supuesto, ya lo hacíamos con VMware, por lo que tocamos todo el amplio espectro de nubes para proporcionar una orquestación y administración lo más unificada posible a nuestros clientes. Es algo vital para ellos y es una demanda que no existía en esas proporciones antes de 2020.

—Se trata de una colaboración entre distintos fabricantes y proveedores que antes no existía por pura competencia. Es algo que también está cambiando, ¿verdad?

En cierta forma, los clientes nos han “obligado” a todos los actores a llegar a acuerdos para estar en el mercado cloud. Los que no entren en esta colaboración se quedarán fuera del mercado. Aquellos que tengan sistemas propietarios y no se “hablen” con nadie, por muy buenos que sean, no los venderán a ninguna empresa. Las organizaciones no quieren estar atadas a una única nube, quieren tener la opción de mover cargas de trabajo entre unas y otras mientras siguen operando sus modelos privados.

Incluso es importante facilitar los movimientos de contratos y licencias entre unas nubes y otras sin que esto suponga una penalización para los clientes.

—Últimamente no se habla tanto de la escasez en el suministro de componentes, pero el mercado ha sufrido mucho durante más de un año. ¿Qué nos puedes contar sobre ello?, ¿hasta qué punto se ha normalizado la situación?

Efectivamente, tuvimos una época difícil hace un año y todavía quedan algunos componentes cuya disponibilidad no se ha recuperado, como es el caso de la parte de switching y comunicaciones debido a que algunos chips siguen escaseando, pero el resto del mercado se ha recuperado significativamente. En el corto plazo, nosotros somos capaces de entregar casi la totalidad de nuestros productos tal y como ocurría antes de la pandemia.

Pero también es cierto que Dell tenía una ventaja competitiva al aprovechar nuestra cadena de producción eficiente casi desde nuestros tiempos de venta directa. No sólo producimos en Asia sino también en Europa. Concretamente, en Polonia ensamblamos los servidores que comercializamos en nuestro continente, mientras que en Irlanda se ensamblan los sistemas de almacenamiento. Por tanto, tenemos muy bien distribuidas nuestras plantas, lo que ha ayudado a cumplir con los tiempos comprometidos con nuestros clientes. Y esta fiabilidad la han agradecido mucho. En los peores momentos, si dábamos un plazo de 6 meses, lo cumplíamos. Es algo que no todos los fabricantes han podido conseguir.

—Teniendo en cuenta las circunstancias geopolíticas actuales, ¿qué esperas para los próximos meses?, ¿crees que la cadena de suministro volverá a verse afectada?

Aquí entra en juego un tema interesante, y es que los países occidentales y las empresas se han dado cuenta de que el nivel de riesgo estaba muy concentrado en Asia. Incidentes como el buque de carga atascado en el Canal de Suez o los cierres de algunas ciudades en China provocaron un impacto en la economía mucho mayor del esperado. Es algo que ha llevado a tomar decisiones como traer de vuelta la fabricación de determinados productos o componentes y diversificar la fabricación para reducir este impacto.

“En cierta forma, los clientes nos han “obligado” a todos los actores a llegar a acuerdos para estar en el mercado cloud.”

Es el mercado que veremos en los próximos años a pesar de tener que pagar un mayor coste por la fabricación y la mano de obra, pero será positivo para todo el ecosistema y, sobre todo, para asegurar la cadena de suministro.

—Cambiando de tema, ¿cuál es tu opinión sobre la venta de VMware a Broadcom? Era la joya de la corona de Dell Technologies…

Para entender este movimiento tenemos que echar la vista atrás. Cuando Dell y EMC se fusionaron tras la decisión de Michael Dell y las juntas directivas de ambas empresas, el objetivo era construir la compañía esencial de infraestructura tecnológica. Ciertamente, la parte de software como la de VMware era vital para proporcionar soluciones a nuestros clientes, pero también hemos estado trabajando con otras empresas que eran competencia suya. Es uno de los motivos por los que VMware siempre se mantuvo como división independiente de Dell Technologies, manteniendo por su lado acuerdos con nuestros  competidores a nivel de infraestructura y siendo muy transparente y firme en este sentido. A partir de la venta de VMware a Broadcom, pendiente de formalizarse por parte de los organismos reguladores, todos los contratos de comercialización que teníamos hasta ahora se mantendrán durante al menos los próximos cinco años, de la misma forma que ocurre con todos los acuerdos conjuntos de I+D para desarrollar soluciones optimizadas. Un ejemplo de la colaboración mantenida entre Dell y VMware durante los últimos 6 años es nuestra oferta de hiperconvergencia VxRail, nombrada por IDC como la más comercializada a nivel mundial. Este desarrollo se seguirá manteniendo durante los próximos años, al igual que muchos otros.

Por supuesto, VMware trabajará con nuestros competidores, pero es algo que ya estaba ocurriendo en el pasado, por lo que el impacto de esta venta a Broadcom no consideramos que sea relevante. Más aún, para nosotros se abren otras puertas a la hora de comercializar soluciones conjuntas. Un ejemplo es el acuerdo con Red Hat, que nos permitirá llegar a nuevos ecosistemas y ofrecer a nuestros clientes la oferta que más se adapte a sus necesidades. Esta oferta es vital para la era multicloud en el que nos encontramos, por lo que este movimiento para todo el ecosistema será positivo.

—¿Cómo están influyendo los fondos Next Generation de la Unión Europea para la digitalización de las organizaciones?

Están ayudando, aunque nosotros lo que vemos es una cierta lentitud debido a la confusión o la falta de claridad a la hora de acceder a estos fondos, especialmente en las pymes. Creo que sería importante aumentar las campañas de información sobre cómo pueden ayudar o cómo se pueden solicitar. También hay margen de mejora en las grandes corporaciones a la hora de decidir dónde se pueden asignar estos presupuestos.

Es responsabilidad del Gobierno el hecho de informar mejor sobre cómo se pueden utilizar los fondos de la Unión Europea, pero también de las empresas de informarse y ser más proactivas.

—La modernización tecnológica nunca fue tan importante como en la actualidad…

Efectivamente, la tecnología está absolutamente implicada en la toma de decisiones de cualquier tipo y tamaño de empresa que trata de competir en su mercado. Las compañías más eficientes son las que tienen la tecnología cerca de sus comités de dirección. Es algo que en los últimos años se ha acelerado: las decisiones de tecnología son decisiones de negocio, ya no es una cuestión de costes o “un mal necesario” como ocurría en el pasado, sino una ventaja competitiva.

Y, como parte de esa modernización de la tecnología, los comités de dirección también están teniendo muy en cuenta la ciberseguridad y la recuperación frente a desastres, tal y como te comentaba anteriormente. Y esto hasta hace poco tiempo era impensable porque no era un tema que se pusiera sobre la mesa en sus reuniones de estrategia o negocio. Ahora sí está ocurriendo.

Todas estas cuestiones están elevando el nivel de consideración de las Tecnologías de la Información en las empresas. Y este hecho supone un éxito enorme para los que trabajamos en el sector.