Cambio de rumbo en el Go-to-Market de Comparex

La empresa de origen austriaco Comparex, fundada en 1973, ha tenido que reinventarse si quería seguir funcionando otros 40 años. Su negocio tradicional de consultoría, venta e instalación de licencias y gestión del centro de cálculo saltó por los aires con la generalización del cloud y los modelos Iaas. El terremoto que sacudió al sector bancario tampoco ha ayudado, con cada vez menos actores en el negocio.

Tuvimos oportunidad de escuchar en boca de Joaquín Potel, director general de Comparex en España, los hitos de esta transformación hacia la nube en primera persona, de los momentos más delicados y de los hitos que fundamentan su actual éxito, así como la estrategia para el mercado español. Un mercado que a pesar de los años de crisis, desde 2008 le ha permitido un crecimiento sostenido entorno a los 40 millones de euros, cifra que ya se ha visto duplicada espectacularmente en el último ejercicio.

Vivimos un cambio en donde los negocios tradicionales de la calle están siendo amenazados por plataformas digitales; lo mismo le ha pasado al mundo del outsourcing y la consultoría IT, ¿no?  

El mundo está cambiando a una velocidad brutal, y el modelo cloud ha sido una bomba atómica para los integradores independientes como nosotros especializados en proveer centro de datos y la venta de software (tenemos licencias de más de 3.000 fabricantes y desarrolladores). El cloud computing lo cambia todo, cambia el lugar donde se instala la infraestructura, la manera de consumirla, la forma de pagarla, la estrategia del cliente. Estos días estamos con la huelga de taxistas protestando por los nuevos modelos de Uber y Cabify… En nuestro mercado, vivir de instalar un Unix o un Oracle va a ser cada vez más difícil, el pago de licencias on-premise y los servicios asociados al mantenimiento y las actualizaciones pierden peso, lo que nos ha obligado a este cambio de estrategia corporativa.

¿Fue muy meditado el cambio de rumbo o no tuvisteis más remedio que coger el toro por los cuernos?  

Un fabricante de software discontinua un producto y en una mañana te puedes haber quedado sin partners o sin clientes y tener que echar el cierre. Nosotros hemos corrido como diablos, más parecido a una estampita que a una procesión. Claro que dudas si has llegado al lugar adecuado, y hace cuatro años quizás tuviéramos esas dudas, pero ahora con las conversaciones que tenemos con los clientes sabemos que hemos llegado en el momento oportuno.

Si lo haces poco a poco te barre la ola, hay que darle al timón a tope 180 grados, si lo haces de 15 en 15 grados te quedas en el camino. Lo acertado fue que no nos pusimos a pensar en cómo construir un dique que nos aislara, sino en empezar a comprar tablas de surf para aprovechar la ola. Hemos dejado de hacer cosas, cosas que ya no se van a poder hacer igual, y nos hemos dado la vuelta como un calcetín: de tener un 70/30 de ingresos mayoritarios por vender hardware y servicios, hemos pasado a un 30/70 por la venta de software y cloud.

Con un ritmo de crecimiento de nuestra compañía de doble dígito, entorno al 30%, el capítulo de software y cloud creemos que va a crecer al 80%. Es cierto que en España en cuanto adopción del cloud ha habido un retraso respecto a otros países, Microsoft lo cifra en un mercado de 200 millones de euros ahora, pero que se multiplicará por diez en solo tres años.

¿Para una compañía como la vuestra dedicada a las infraestructuras, ha sido duro renunciar a lo conocido y pasar al IaaS?

Al final no fue tan complicado. Cuando vendemos Azure, realmente estamos vendiendo cachitos de un centro de datos, es más sencillo para una compañía que viene del datacenter que para una ajena. Ya lo hacemos en clientes de viajes y transporte, de juego online, de medios de comunicación, en modelos muy híbridos. Nosotros, más que crecer por crecer, preferimos poner el foco en la calidad de esa facturación: no es lo mismo 100.000 euros revendiendo servidores que un ingreso recurrente por cloud computing. En el primer caso, obtienes un ingreso fuerte de golpe, pero no vuelves a hacer negocio hasta su reposición por obsolescencia, los proyectos se amortizan a cuatro años; mientras que si consigues convertirlo en un servicio en pago por uso, los ingresos se han de prorratear en 48 meses. Cuesta hacer crecer los revenues, pero luego se produce un efecto ola porque se van sumando año a año.

Lo que era un nicho, ahora es una commodity. ¿Están las empresas preparadas para la transformación digital? ¿Qué tipos de proyectos son los que se venden mejor en la nube?

Hay una cierta confusión sobre cuál es la curva de costes en la adopción del cloud. No es necesariamente más barata como se suele vender, de hecho diría que en la mayoría de los casos es casi más cara que el modelo tradicional; eso sí, es más flexible y más ágil, y ya solo por esto puede ser mucho más conveniente. Pero mover una cabina a la nube normalmente cuesta dos o tres veces más que mantenerla on-promise.

Hay dos tipos de proyectos principales en estos momentos: los que tienen que ver con la productividad y el puesto de trabajo (Office 365 y Google Apps), y el encapsulamiento de servicios para luego poder ofrecerlos en un modelo de pago por uso. Sabemos que la mayoría de nuestros clientes tienen puesto sobre la mesa el proyecto de migrar a la nube, nosotros tenemos experiencia y valor añadido en este campo, compramos hace dos años Cloudbearing, una compañía ‘gorila’ en lo suyo, con más de 3 millones de puestos unificados en su haber, solo uno de los proyectos en un cliente abarcó 350.000 puestos; también ofrecemos por un poco más toda la gestión de un proyecto O365.

Otras especializaciones nuestras: proyectos de backup híbrido y continuidad de negocio; política de connotación legal de retención de correos (y tenerlos a mano); también por obligaciones regulatorias, ser capaz de volver al estadio pre-nube; todo el tema de analytics… Bajará la demanda on-premise, y además son proyectos menos sexies, pero tenemos una apuesta en cloud defined storage que implica almacenamiento de objetos y all-flash que creemos será muy interesante. Queremos evolucionar al doble de velocidad que el mercado, aunque eso sea que en hardware suponga crecer solo un 3%, pero en cloud puede significar un 100%.

¿Cómo os manejáis en este ecosistema con tantos logos y tan repartidos cada uno en su parcela, mientras otros aspiran a estar en todas?

Cuanto más grande el cliente, más complejo el proyecto. Lo cierto es que no hay nadie ya que no tenga uno en marcha o haga ya algo en la nube, pero aún queda mucho por hacer y explotar. El problema a veces es el tema regulatorio, que ralentiza la marcha de los proyectos que deben cumplir una serie de requisitos, permisos y certificaciones.

Nosotros estamos certificados hasta los dientes, porque vamos a un mundo de múltiples nubes y de proyectos híbridos. Ninguna gran compañía puede ser 100% Microsoft, solo por gestión del riesgo se aconseja no tener todos los huevos en la misma cesta. Por eso tenemos en nuestra política de alianzas a socios platino en la nube pública como Azure o AWS, en la privada a VMware o Red Hat, en hardware a EMC… Nuestro offering está basado en Microsoft, con él hacemos el 60% del negocio en software; pero para ser creíbles tienes que hablar de otros actores, yo lo llamo jugar en la frontera. Pasar de un Windows Server a un Azure es lo más natural, lo complicado es cuando quieres pasar de un Citrix a un Azure, o de un Azure a un Red Hat o un VMware.

Un nicho de oportunidad que vemos es el tema SaaS de Salesforce. Con Google tenemos muy poco, no podemos ser expertos en todo, pero si fuera más importante en el mercado nacional (el 90% se lo llevan AWS y Azure) por qué no, no es descartable, es un tema de “ancho de banda” y certificar a parte de nuestros 158 empleados. Pero lo cierto es que cada vez está más difuminado, no se entiende ya como un conflicto de intereses, sino como una co-ompetición.

Vosotros que venís de la gran cuenta y la administración pública, ¿cómo abordáis el mercado de las pymes en España?

Cuando hicimos este movimiento, en origen estaba en cómo darles más servicio y valor añadido a nuestros clientes de toda la vida; teníamos un sano crecimiento orgánico de proyectos. Pero ahora con los servicios en la nube el abanico de clientes se nos ha abierto mucho. Y no precisamente en las grandes compañías que tienen ya externalizada su infraestructura, pero sí nos hemos empezado a encontrar nuevos clientes en el midmarket; es casi igual el mismo revenue de mover ingenieros para instalar un Oracle en un proyecto de 60.000 ordenadores que hacer una instalación para 250 puestos en la nube, con la diferencia que da igual estar en Madrid, en Gijón o en Valencia. Antes era impensable dar un servicio así a las pymes, hoy estamos empezando a hablar con partners y definir una estrategia que nos aporte más capilaridad. Aunque no estamos en un modelo de canal para revender productos propios, tampoco lo descartamos en los servicios que tenemos encapsulados. Lo que sí tenemos son socios muy especializados de nicho, que aportan valor para ir justos a un proyecto, y nos puedan proporcionar piezas de software o de hardware. También buscamos a veces socios a nivel regional para tener mayor presencia.