A fondo. Todos quieren ser el ‘Netflix’ de los videojuegos

El mercado del videojuego es realmente suculento. Según los datos de Statista, el valor de este sector se situó en 123.540 millones de dólares en 2019, con un crecimiento del 50% en el último lustro. Se estima que en 2021 llegará a los 138.400 millones de dólares.

Nadie quiere perder su trozo del pastel, por lo que todos los gigantes tecnológicos se están acercando de una u otra manera al sector. En los últimos meses hemos asistido al lanzamiento o presentación de Google Stadia. Apple Arcade, Microsfoft Project Cloud, NVIDIA G-Force Now Nvidia o Tencent Instant Play. E incluso se habla de la posibilidad de que Amazon también desembarque en este mercado, tal y como indican los expertos de la consultora McKinsey.

Al margen de lo que puede representar la entrada de estos players en cuanto al aumento de la competencia, otro aspecto significativo de su llegada es su apuesta por un cambio de modelo. Algunas de estas nuevas plataformas se basan en la suscripción, de un modo similar al servicio que ofrecen plataformas como Netflix o Spotify, en lugar del actual modelo a la carta.

Sin embargo, trasladar dicho modelo al videojuego no es tan sencillo. “Parte del éxito de los modelos de suscripción de vídeo o música vienen dados por la capacidad que tiene el usuario de consumir de forma flexible. Es decir, dónde, cómo, cuándo y cuánto quiera. Algo que no se traslada del mismo modo a todos los videojuegos”, declara Javier Moncada, gerente de Risk Advisory experto en Sports y Entretenimiento de Deloitte.

Además, hace hincapié en otro aspecto significativo: el volumen de usuarios. “Actualmente, plataformas como Netflix alcanzan cerca de 200 millones de suscriptores globales. Y las plataformas musicales como Spotify llegan a acumular más de 130 millones. En el caso de las plataformas de suscripción, Xbox Game Pass acapara 10 millones; PlayStation Now, 2,2 millones; y Google Stadia, 1 millón”.

Por otro lado, incide en que “el ámbito del videojuego es muy amplio”. “Habría que analizar qué productos dentro del mismo son más susceptibles de alcanzar el éxito en un modelo de suscripción. El consumidor no se comporta de la misma manera ante un videojuego AAA -las grandes producciones del sector- que ante videojuegos móviles o el streaming de videojuegos”, puntualiza.

Frenos para el modelo de suscripción

Ahondando más en ello, Moncada identifica varios obstáculos a la hora de realizar dicha transición hacia la suscripción. En primer lugar, la particular pauta de consumo de este sector. “El tiempo de juego medio que un usuario invierte en un título es superior al que invierte en ver una película, pudiendo llegar a estar meses jugando a un solo título”, detalla.

Además, incide en que “en muchos casos, los usuarios buscan la máxima calidad, que normalmente ofrecen los videojuegos AAA, títulos publicados por firmas relevantes como Activision, Electronic Arts o Rare, y en los que se invierte un presupuesto y esfuerzo mucho mayor que en el resto”.

McKinsey especifica que el desarrollo de un juego AAA puede costar entre 50 y más de 100 millones de dólares, a lo que habría que añadir los costes de marketing, que pueden duplicar ese presupuesto. El experto de Deloitte adelanta que “la agregación de títulos de calidad intermedia no compensaría en todos los casos el valor buscado por parte de la comunidad gamer, que por el mismo precio que conlleva estar pagando una plataforma durante varios meses podría adquirir un título de calidad superior al que jugar en el mismo periodo”.

El segundo factor es la limitada flexibilidad de consumo. “La capacidad de los dispositivos móviles para ejecutar cierto tipo de videojuegos, unida a las limitaciones de conectividad móvil, restringen el catálogo/oferta de videojuegos a los que acceder de una forma flexible y deslocalizada. Por otro lado, la oferta de mobile gaming en la mayoría de casos está concebida como f2p (free2play) y, por tanto, se reduce la disposición a pagar por los mismos”, comenta.

Al hilo de ello, McKinsey indica que, según los datos de AppAnnie, 99 de los 100 mejores juegos móviles de Estados Unidos son gratuitos. Y en PC, seis de los diez mejores títulos del mundo -y cuatro de los cinco primeros- también siguen este modelo f2p. La consultora destaca que Fortnite, a pesar de ser completamente libre para jugar, generó 2.400 millones de dólares en 2018 y 1.800 millones en 2019, según SuperData,

La capacidad de conexión y distribución es otra barrera. “La tendencia en los últimos años es que los servicios de suscripción de videojuegos se configuren como plataformas de cloud gaming -Google Stadia, NVIDIA G-Force Now…-, buscando una mayor escalabilidad en el público, una mejora de la experiencia de consumo y una mejora en la accesibilidad al contenido. Para que esto se desarrolle con éxito es necesario una mejora de la capacidad de las redes CDN (Content Delivery Network) y un incremento del ancho de banda al que pueden acceder los usuarios de estas plataformas”, especifica Moncada.

También hay que considerar la saturación del modelo de suscripción. “Estudios realizados por Deloitte sugieren que los consumidores están comenzando a experimentar cierta fatiga en torno al modelo de suscripción. Una suscripción adicional para servicios de videojuegos supondría competir con otros servicios de entretenimiento también relevantes, como Netflix, HBO, Spotify… Esto podría frenar el crecimiento de las plataformas de suscripción”, apunta.

Por último, pone el acento en la fragmentación de la demanda. “La audiencia de la industria del videojuego se encuentra fragmentada. En primer lugar, existe una segmentación entre consumidores de juegos mobile y los in-house gamers (consola/PC). E incluso, dentro de los in-house gamers hay una diferenciación en torno a la plataforma que empleen, ya sea Xbox, PlayStation, Nintendo Switch o PC. Las plataformas que quieran ganar volumen y capturar porcentajes relevantes del mercado, tendrán que ser capaces de cubrir nichos muy diferentes a nivel de oferta y a nivel técnico”, comenta.

¿Convivencia o sustitución?

Si atendemos a la experiencia previa de los servicios de suscripción más veteranos, parece que vamos hacia la convivencia.  “Siendo una opción atractiva para muchos jugadores -10 millones de 65 millones de usuario en el caso de Xbox, y 2,2 millones de 103 millones de usuarios de PlayStation-, no ha provocado que la audiencia abandone el modelo en propiedad, con las cifras de ventas de títulos como FIFA o Grand Theft Auto manteniéndose a lo largo del tiempo”, afirma el experto de Deloitte.

Según explica, “el paso de estas franquicias al lanzamiento a través de plataforma supondría una pérdida de ingresos para los publishers de estos títulos”. En este sentido, destaca que “en el caso de los videojuegos, el ‘top 10’ genera un 50% de la los ingresos de la industria, frente al 33% que generan el ‘top 10’ de blockbusters para la industria del cine”.

“Esto da una idea de la relevancia que tiene el modelo en propiedad para estos estudios, por lo que sería difícil encontrar un modelo en el que estos publishers pudieran seguir capturando el mismo volumen de ingresos. Especialmente, estando agregados en una plataforma por la que actualmente los usuarios están pagando 10 euros, cuando el precio de uno de estos títulos en la actualidad ronda los 70 euros”, precisa.

Opina que “la conclusión más lógica es que estas dos modalidades de consumo convivan en una plataforma donde se tenga acceso a una colección de títulos mediante el pago de una suscripción mensual y, por otro lado, se pueda comprar a través de transacción o pago único los títulos más importantes de la industria”. Esto es lo que sucede ya en Google Stadia o en la tienda de Xbox, “donde se puede jugar a una parte del catálogo a través del pago de suscripción y también comprar los títulos más novedosos en un marketplace integrado en la plataforma”, detalla.

Así, considera que la “inclusión de estos videojuegos premium en los catálogos de suscripción debe verse del mismo modo que las ventanas de explotación audiovisual -cine, TV de pago/OTT, abierto…-, pues de lo contrario podría llegar a canibalizar el negocio actual en las grandes producciones de videojuegos”.

Más producción propia

La irrupción de todas estas grandes compañías tecnológicas en el sector también podría tener como consecuencia el desarrollo de la producción propia como elemento diferenciador entre plataformas, igual que sucede con los contenidos audiovisuales. “Se espera que la tendencia marcada por Netflix y Amazon se traduzca a la industria de los videojuegos, sirviendo como elemento diferencial entre plataformas de suscripción”, declara Moncada.

No en vano, recuerda que “es algo que ya existe desde hace tiempo”. “Microsoft produce numerosos títulos para Xbox. Y Sony hace lo mismo para PlayStation. Lo hacían antes de lanzar las plataformas de suscripción, como mecanismo de diferenciación entre sus videoconsolas. Sony es dueña de Polyphony Digital -creadores de Gran Turismo-, Naughty Dog -Uncharted y The Last of Us- o Insomniac Games -Spider-man-. Microsoft, por su parte, posee 343 Industries -Halo-, PlayGround Games -Forza Motorsport- o Mojang Studios -Minecraft-, entre otros”, desgrana.

Así pues, indica que estos estudios han sido empleados para diferenciar las videoconsolas de ambas marcas, pero también “como mecanismo de diferenciación entre las plataformas de suscripción de ambas compañías”

Y es previsible que esta tendencia se acentúe. “De cara a la nueva generación de consolas, Sony ha anunciado la creación de un estudio independiente que servirá para lanzar títulos exclusivos de PlayStation no disponibles en Xbox”, advierte.

La propuesta de Google también apunta en esta dirección. “Con la entrada de Google Stadia en el mundo del videogaming ha surgido un player suscription-based que ya ha empezado a generar sus propios contenidos exclusivos. Para ello, cuenta con dos estudios bajo la marca de Stadia Games and Entertainment”, anota el experto de Deloitte.