4 formas de reducir la fatiga ante el cambio entre los empleados TI

La pandemia de coronavirus ha causado un antes y un después en el entorno de trabajo. Los empleados han tenido que adaptarse a la digitalización “y están agotados”.

Así lo advierte Daniel Sánchez Reina, analista vicepresidente de la consultora Gartner, que explica que, “cuando no se gestiona, la fatiga de los empleados afecta al éxito de las iniciativas tecnológicas”.

Y no se trata de cualquier fatiga, sino de una fatiga por el cambio, que Gartner identifica como la mezcla de apatía, agotamiento y frustración que muestran los trabajadores como respuesta negativa a todo lo que está ocurriendo en el plano laboral y que perjudica a los resultados de la organización.

Entre otras cosas, “disminuye la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones, resolver problemas complejos y comunicarse”, también entre los trabajadores de TI.

Por eso, los CIOs deberían tener en cuenta una serie de cuestiones que permiten disminuir esa reticencia al cambio, empezando por el tratamiento de dicha fatiga “como un problema empresarial”.

“La mayoría de los CIO sólo trabajan con socios comerciales para establecer cronogramas de proyectos y planes de comunicación y no consideran el contexto de los empleados. En última instancia, no abordan la fatiga de los trabajadores”, observa Sánchez Reina.

Lo recomendable es que incluyan la fatiga dentro de las iniciativas de planificación y añadan una evaluación de la misma. Es decir, en sus conversaciones con socios deben tener en cuenta el nivel de esfuerzo que requiere cada trabajo.

También es necesario “distribuir el liderazgo” en esta cuestión del cambio, dado que contar con un único líder para realizar un proyecto invisibilizará el problema.

Lo mejor sería contar con diferentes supervisores y tomadores de decisiones a lo largo de la organización, para que estos puedan establecer un contacto más cercano con la plantilla y solucionar problemas antes de que terminen por afectar a la salud mental de los empleados.

“Cocrear la ejecución e involucrar a las partes interesadas” es el tercer consejo que lanza Gartner. Es una medida que pasa por fomentar la colaboración entre los altos ejecutivos y las capas organizacionales más bajas.

“Los CIO deben crear equipos que incluyan expertos técnicos, así como expertos de todas las funciones que tocará la iniciativa. La combinación de personas con diferentes perspectivas contribuirá a la cohesión de los involucrados en el cambio”, razona Sánchez Reina, que apuesta por equipos multidisciplinares.

Por último, es importante “preocuparse por las emociones del cambio”, ya que “un impacto emocional positivo o negativo crea una memoria duradera” del mismo calibre “en nuestro cerebro” y lo mejor es que “los CIO creen un registro mental de tantos aspectos positivos como sea posible”, según razonan desde Gartner.

El analista que ofrece todas estas recomendaciones pone el ejemplo de “sesiones para ‘escuchar los inconvenientes'”, que permiten a los empleados “compartir abiertamente sus preocupaciones” y aliviar su frustración.